Intelligence collective et entrepreneuriat : l’adéquation des co-fondateurs

Intelligence collective et entrepreneuriat : l’adéquation des co-fondateurs

Introduction : Le product-market Fit

Ce n’est pas par ce que vos parents et vos amis vous disent que votre futur entreprise est une super idée que les gens vont l’acheter. Ce n’est pas non plus par ce que vous adorez votre produit que les gens l’aimeront autant que vous.

L’approche Lean Startup nous apprend qu’il est crucial de ne pas tenir ses croyances pour vraies, mais de pouvoir les confronter à la réalité ! L’idée est de ne pas partir du principe que votre produit va plaire à tous les coups, mais de considérer cela comme une hypothèse à tester. Cette hypothèse correspond à ce qu’on appelle « le product-market fit » : l’adéquation du produit avec le marché. En gros, est-ce qu’il existe un marché pour mon produit ? Est-ce que mon produit répond à un besoin ? Est-ce que des gens sont prêts à payer pour obtenir mon produit ?

Dans cet article, je vous propose de considérer une autre hypothèse tout aussi importante à tester et qu’on a tendance à négliger. C’est ce que j’appelle le Co-founders Fit (CFF), c’est l’adéquation des associés entre-eux, autrement dit leur capacité à coopérer de manière efficiente, fluide et intelligente.

Co-Founders FIT

L’importance de la coopération dans l’équipe

La majorité des experts reconnaissent l’importance de l’exécution dans une startup. Pour faire simple, une idée qui n’est pas mise en application ne rapporte rien. Et même si c’est la plus ingénieuse et la plus innovante, elle ne rapporte toujours rien. Il est donc crucial de pouvoir la transformer en actions concrètes pour la monétiser : c’est la phase d’exécution. Et pour exécuter correctement une idée ou avoir la souplesse de pivoter au bon moment : cela dépend majoritairement de la capacité de l’équipe à coopérer et à s’ajuster aux contraintes du marché.

On est souvent trop optimiste sur ce facteur, puisqu’on part du postulat que l’équipe fonctionnera bien, mais est-ce vraiment raisonnable de s’appuyer sur cette croyance sans la questionner ou la tester ? Vous allez certainement passer plus de temps avec vos associés (au moins 7 heures par jour pendant 5 jours chaque semaine) dans les années à venir qu’avec n’importe quelle autre personne, que ce soit vos amis, votre famille ou votre conjoint(e).

« Un problème d’équipe est la troisième cause d’échec des startups », Etude de 101 startups, par CBInsights

La difficulté des associés à coopérer a des conséquences majeures sur la productivité, sur la survie et sur la croissance d’une startup ! Or on adhère à cette l’hypothèse naïve que tout va bien se passer sans trop se poser de questions. On a tendance à négliger le facteur humain dans la réussite ou dans l’échec d’une startup !

« Les conflits entre associés représentent une des premières causes d’échec des startups»  Jérémie Berrebi, 13 ans d’expérience comme Business Angel et sérial entrepreneur

Il vaut tester cette hypothèse avant de s’engager, car après il est très compliqué de revenir en arrière et l’effet d’engagement nous pousse à continuer d’avancer même si ce n’est pas la meilleure option.

Le Co-Founders FIT c’est quoi ?

Le co-founders fit dépend de 2 facteurs :

1. La complémentarité des compétences : avoir un équilibre de compétences vous permet d’avoir un meilleur contrôle en interne, de diminuer vos coûts de développement, d’avoir plus de réactivité et de progresser de manière itérative. Cela vous permet de construire/mesurer/apprendre rapidement et à moindres frais alors que si vous mettez tout votre argent pour faire développer votre site web par des prestataires et que vous vous apercevez que votre idée ne séduit pas au final, vous avez peu de marge de manœuvre pour rebondir.

Une équipe complémentaire en compétences permet de lever 30% de fond supplémentaire, d’avoir une croissance d’utilisateur 2,9 fois supérieur et 19% de risques en moins de faire des erreurs graves qu’une équipe de fondateurs essentiellement orientée technologie ou business (Marmer & Al, 2011 : étude sur plus de 3200 startups web).

2. La coopération: la capacité des associés à s’organiser, à se motiver, à communiquer, à gérer les difficultés et à trouver sa place. Cela passe également par un équilibre en termes d’engagement, de motivations et de vision concernant l’avenir de l’entreprise ; si ces derniers points sont trop éloignés, cela risque d’amener des désaccords profonds sources de rupture ou de mésentente.

Une équipe de fondateurs ayant déjà travaillé ensemble par le passé est associée à une meilleure croissance de l’entreprise. (Eisenhardt & Schoonhoven, 1990). L’explication est que l’équipe a déjà prouvé sa capacité à coopérer et qu’ils ont appris à travailler ensemble de manière efficace.

Prendre en compte le Co-Founders Fit

Il y a deux temps pendant lesquels on peut agir pour optimiser le Co-Founders FIT :

1. Lors de la sélection de vos associés potentiels : il s’agit de tester votre capacité à travailler ensemble avant de vous lancer. C’est la question de la compatibilité des différents profils.
   • Se poser deux questions :
     • Est-ce que cette personne possède des compétences complémentaires et bénéfiques pour ce projet ?
     • Est-ce que je me sens de pouvoir travailler avec elle de manière durable tous les jours de la semaine pendant plusieurs années ? Est-ce que je me sens de pouvoir parler des problèmes ou des questions sensibles avec elle ?
   • Votre intuition est un bon début, mais l’idéal est de simuler les futures conditions de travail, de s’entraîner à travailler ensemble : fixez-vous un projet important ensemble sur 2 semaines ou 1 mois et travaillez ensemble comme si vous aviez déjà lancé votre entreprise. Cela vous permettra de voir si vous êtes compatible mais aussi d’apprendre à travailler ensemble sans qu’il y ait d’enjeu financier important en cas d’erreurs ou d’incompatibilités. N’hésitez pas à évoquer les sujets sensibles pendant cette période de test, il est préférable que la collaboration échoue le plus tôt possible et sur une simulation plutôt qu’après avoir investis du temps et de l’argent sur le projet !
2. Si vous êtes déjà lancé, vous pouvez augmenter votre FIT en appliquant des principes d’intelligence collective, de communication et d’organisation.

Pour vous aider dans la construction et l’évaluation d’un fit entre associés, je vous propose de découvrir le StartupFounderCanvas http://www.startupfoundercanvas.com/ . Cet outil vous permet de visualiser rapidement votre vision du POURQUOI et DU COMMENT de votre projet entrepreneurial et de mesurer son alignement avec vos associés potentiels. C’est un outil créé par Michel Cezon, sérial-entrepreneurs qui accompagne désormais entrepreneurs et managers.

Intelligence collective : augmenter l’adéquation avec ses collaborateurs

Un fondateur solitaire va mettre 3,6 fois plus de temps pour atteindre la phase de croissance qu’une équipe de deux personnes (Marmer & Al, 2011).

Le but de cet article n’était pas de vous démotiver du travail en équipe, mais plutôt de vous sensibiliser aux risques et aux solutions pour optimiser le facteur humain. On avance plus rapidement en équipe que seul, cependant, il est important de connaître et d’appliquer les rouages de l’intelligence collective pour permettre cette synergie.

Google s’est posé la question suivante : quelle est la différence entre les équipes les plus efficaces et les autres ? Qu’est ce qu’elles font que les autres ne font pas ?

Google a identifié 5 facteurs qui font qu’une équipe se démarque en termes de performance. Le facteur le plus important est la « sécurité participative » ou « sécurité psychologique ». C’est la possibilité de prendre des risques dans un groupe de personne, sans avoir la crainte d’être jugé, critiqué, ou rejeté. Prendre des risques c’est pouvoir exprimer son avis, se tromper, participer, proposer de nouvelles idées, oser questionner, critiquer ou dire quand ça ne nous convient pas.

Ce facteur peut sembler basique, et pourtant il booste la capacité d’une équipe à être créative, proactive, bienveillante, à apprendre et à corriger ses erreurs. Si on n’ose pas dire ce que l’on pense de peur de se tromper, on bride notre créativité et celle de l’équipe, on s’empêche de faire des retours critiques utiles pour permettre à l’équipe d’avoir du feedback pour s’améliorer.

En lisant cet article, on est tenté de se dire que c’est simple à mettre en oeuvre, et pourtant ce facteur n’est pas toujours au rendez-vous. On a tous eu la peur de passer pour un idiot en posant une question, ou la peur de passer pour un emmerdeur en pointant les problèmes dans un projet. La question est de savoir si le leader et l’équipe entretiennent ses peurs ou bien sécurisent ses membres et les autorisent à s’exprimer sans crainte.

Ce facteur est impliqué dans de nombreuses erreurs humaines très coûteuses. Christian Morel dans son livre « Les décisions absurdes », donne l’exemple de certains crashs d’avions causés par une erreur humaine. Le co-pilote peut apercevoir un danger ou un problème mais ne le dit pas en pensant que le pilote l’a vu ou ne veut pas remettre en question l’autorité du pilote en faisant une remarque. Des rapports hiérarchiques rigides peuvent amener les employés à s’auto-censurer et à empêcher une circulation ou un traitement des informations pertinentes dans le système.

Les facteurs d’entente :

• Il est plus important de se concentrer sur la compréhension et la correction de l’erreur plutôt que sur la sanction ou la culpabilisation
• Les associés doivent être accessibles et ne pas se mettre en position haute ou d’inaccessibilité, sinon il y a peu d’échanges et de retour.
• Instaurer la norme que les erreurs non intentionnelles sont admises, « le droit à l’erreur »
• Affirmation de soi respectueuse de l’autre
• Communication non-violente de ses besoins et attentes
• Méta-communiquer est un facteur d’ajustement relationnel très important : il s’agit de communiquer sur la manière dont on communique, à propos de la relation (ce que j’aime et ce que je n’aime pas, les forces et les difficultés de notre fonctionnement, comment j’interprète tes comportements) plutôt que seulement sur des choses factuelles externes à la relation.
• Gestion des conflits et des désaccords constructifs, orientés vers une recherche de solution ou de compromis plutôt qu’évitement des conflits ou bataille d’égo pour savoir qui a tort ou raison

Les facteurs de mésentente :

• Conflits répétés non réglés
• Sujets importants tabous/non verbalisés
• Intolérance aux critiques/remarques
• Formulation des critiques sous formes de reproches ou d’accusations
• Ecart d’investissement ou d’engagement perçu dans le travail
• Ecart de pouvoir (se positionner comme le chef, être dans un rapport de compétition plutôt que de coopération)
• Motivations, visions et valeurs divergentes pouvant entraîner des ruptures
• Perception globalement négative de la personnalité de ses associés (Il est fainéant etc…)
• Style explicatifs des échecs et réussite : à qui j’attribue les échecs et les réussites ? Quel effet cela crée sur notre relation et notre motivation ? Est-ce que cela nous permet d’apprendre et d’avancer ou au contraire d’inhiber toute progression/prise d’initiative ?